组织系统13个+12个基本文件-cso文件

组织系统导入的基本文件：

一、 导入股东合作文件、合作政策（五种方式中选择，必须有协议）；

二、 企业文化、定位、使命（需有详细说明及企业发展史、视频）

三、 企业战略规划（六大指标，按教学示例制作）

四、 企业组织机构图（总表与分表）

五、 所有岗位工作分析表（填表法，包含任职资格、工作内容及标准）

六、 所有岗位绩效考核表（关键人才用目标责任书，其它岗位用绩效考核表）

七、 岗位价值薪酬（决定底薪，修订率可在30右）

八、 关键人才分红办法（第四季度或2014年开始实施）

九、 关键人才目标责任书（按样板修订）

十、 公司晋升图与所有职系晋升标准（修订样板）

十一、 必要组织的薪酬体系（绩效、工资及奖金、晋升三位一体）

十二、 竞争力排名办法

十三、 结构化面试与高级人才引进工具

【如何导入】：

一、 核算与规范企业财务系统，把过去未分配利润进行分类，应收款与应付款进行清晰罗列，做到即时账清晰；

二、 把无法调控的公司，做相应的处理，有必要时注册新公司；

三、 出台与高层人员、股东合作的合作政策，包含投资公司、股东文件、股权激励文件等；

四、 与高层人员，先签订《目标责任书》，并实施；

五、 与关键人才，谈关键人才薪酬，并重新进行薪酬结构调整；

六、 为所有岗位，配备工作分析表，界定工作责权利；

七、 把自己的工作，下放给关键高管，如CTO、COO、CSO等，重新梳理公司战略，做到解放老板；

八、 设定五个培训班，分别为：干部、业务、运营、TTT、技术通关，把培训常态化；

九、 把组织系统的原理与工具，在导入实施前对员工进行培训与辅导，确保理解与掌握；

十、 总经理可以聘用行政负责人，或财务负责人为考核委员会成员，代其行使审计、检查及考评功能；

十一、 制定新目标、新文化，进行文化的培训、影响；

十二、 运用结构化面试与人才引进，更新无法适应系统的团队。

《对话新连锁•第三次崛起》

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