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同洲电子知识产权管理变革的四大创新-pdg文件

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同洲电子从2006年9月知识产权部成立以来，同洲电子的知识产权工作先后经历了以宣传培训为主的意识与知识宣导阶段、以技能培训和知识产权数量积累为主的成长阶段。

目前正处于向系统化、体系化管理的成熟阶段过渡，知识产权部在公司内部进行了一系列知识产权管理方式方法和管理思路的变革，成功地推动了公司从被动型知识产权机制向干预型知识产权管理机制的转变。

具体而言，这场变革主要集中体现在以下几个方面：

一、建立了适应公司变革需要的知识产权管理团队

从年初开始，知识产权部对公司知识产权管理团队进行了变革与调整，从以前的以专利申请团队为中心调整为以专利管理团队和知识产权法务团队为核心的两个团队配合模式。

专利管理团队全面负责公司的专利管理工作，从专利构思的挖掘、检索、提案审核、专利申请文件撰写、专利调查与分析、答复审查意见、无效他人专利等专业工作到研发项目专利支持、培训研发人员，对各产品线和技术性团队的专利工作进行全面的管理和贴近服务。

综合管理团体则全面负责对包括销服、供应链、战略Marketing、职能体系的知识产权风险进行管理、以及知识产权运营管理、商标版权管理和知识产权流程管理。

两个团队相互配合、相互制约与激励，在公司知识产权工作从成长期向成熟期的转变时期，在保障专利核心继续推进的同时，迅速推进了对知识产权运营和风险、流程的管理工作。

二、根据公司变革要求，调整业务管理内容，建立了适应公司变革需求的知识产权业务管理模式

各产品线成立后，知识产权部迅速调整业务管理方式和内容，实施“贴近服务”，将专利工程师直接派驻到各产品线和技术性部门，在3、4、5楼分别派驻了一名专利工程师，通过驻场的方式促进专利工程师与研发、技术人员的沟通、提高信息传递效率。

同时，结合公司变革管理要求，将知识产权业务内容分成“风险管理”和“权利化管理”两个板块：“风险管理”板块主要针对公司面临的知识产权风险，例如：国际销售活动中的区域性专利许可风险、采购中的知识产权担保责任等；“权利化管理”板块主要是将公司的各项智慧成果提炼成法律化的知识产权，例如：商标申请、专利挖掘、版权登记等。

以两个板块为核心，知识产权业务管理模式也随之调整，针对“风险管理”板块，以风险管理为主线，主要针对销售和供应链环节的知识产权风险控制；针对“权利化管理”板块主要以智慧成果的发掘、整合、撰写、审核、申请、登记为主线，主要针对研发与品牌环节的智慧成果创造管理。

三、积极变革，改变工作方式

从年初开始，知识产权部即开始尝试积极改变工作方式，主要体现在“专利申请项目化管理”和“知识产权风险制度化管理”两个方面。

针对以往专利申请工作研发提什么就申请什么的被动式申请，今年从年初开始，知识产权部即开始尝试PDG（Patent Development Group）申请模式，通过与产品线的全面合作，以项目管理制的方式对产品线重点产品与技术领域的专利进行系统申请与挖掘，在专利申请之前进行详细的技术分类，逐步实现从产品地图到技术地图再到专利地图的“3Map”专利申请分析机制，以期从整体角度提升专利申请的目的性，增加“围城效应”。

为推动PDG模式，知识产权部在年初针对公司的产品进行了详细了技术分类，形成了基于同洲产品体系的CPC（Coship Patent Classes）分类，并结合去年建立的PIS（专利预警系统）进行详细的专利调查、归类，为专利申请的项目化管理提供科学、实用的技术归类基础。

针对许可费用占公司产品成本比例越来越高的情况，知识产权部在2009年全面启动了知识产权风险管理工作，针对国际、国内营销活动和采购活动，通过对区域市场、对应产品、物料以及销售合同、采购协议等的风险分析，推动知识产权风险管理，提升公司和相关员工的风险预见、规避能力，逐步建设知识产权风险管理机制和流程。